.用你的心和另一只眼睛看世界。这个世界上并不是每个人都一帆风顺。这只是取决于你如何解决它。比如，你走路的时候被人撞了，别人向你道歉，有时候你还是会觉得生气，但你还是觉得生气。没想到，撞到你的人竟然比你更难受。你应该想一想“快乐只有一天，不快乐也是一天，何不每天都快乐呢”。 2、你觉得自己心情不好，那就心情不好，就别想了。如果你还想，那就让自己忙碌起来，让自己没有时间去想，让自己的每一分钟都过得充实。当你早上醒来时，不要爱上你的床。一睡醒就起床，忙碌起来，打开窗户，呼吸早晨新鲜的空气，放松全身，让自己想象自己是一个快乐的小天使。

精益生产的实施从详细规划开始，实施的重点是： 1、明确产品设计、工程规划和生产流程。 2、生产过程中注重精益，才能见效。 3、业务、营销、财务都是精益的，这是精益生产的基础。

“精益生产”是一种体系完整、逻辑清晰的管理模式。它起源并应用于制造业，如今已推广到各行各业，如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等。不仅仅是很多技术和工具，更重要的是一种思想传承，正如顾问所说，建立精益生产的DNA。那么，如何有效推进精益生产呢？精益生产实施过程中应注意哪些问题，防止实施失败？下面总结了国内的一些实施问题，为大家提供一些参考和帮助。晋升成功的企业都是一样的，晋升不成功的企业各有各的不幸。 1、公司领导层在精益推进中的角色定位出现偏差。精益行业的人都知道，自下而上实施精益会因缺乏资源支持和方向引导而导致失败，但很多自上而下做精益的人也都失败了。在中国有一家日本公司。在原总经理的带领下，精益活动实施得很好，连日本总厂都派人来参观学习。但总经理更换后，精益活动迅速下降。两位总经理都非常支持精益活动，但他们对精益过程和结果的认知差异以及角色扮演的差异导致了完全不同的结果。自上而下推行精益，高层领导不是摇旗呐喊。需要在充分认识精益思想的基础上，从精益战略的角度制定公司中长期经营规划，并召集中基层干部制定年度政策、落实具体任务。可操作的改进主题并定期检查实施情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，参与精益实施的全过程。他们需要更多地关注过程，而不是仅仅关注结果。他们需要成为企业的领导者而不是管理者。例如，这家日本公司的前总经理十年来坚持每月给员工写一封信，点评工厂开展的精益改进活动，鼓励和表扬优秀员工，分享自己的检查经验。我们还坚持每天不定期巡查工厂，辅导指导中基层干部主动发现现场问题、寻求改进。 2、精益推进办公室的作用没有发挥好、充分发挥。第一个方面是对精益改进项目缺乏有效的管控，对项目及子项目的流程和进度了解不够，缺乏现场了解。他们大多只参加会议或阅读报告，并不对改进地点进行评估。第二个方面是，对改进团队的辅导并不是纯粹教条式的精益理论灌输，不能与现场相结合，甚至不能由办公室的工作人员推动项目的进展。全面接管并直接负责具体改进项目的实施，项目成员的相关能力缺乏培训，阻碍了人才的发展。第三个方面，精益是一个持久的过程，推广室应该有一个非常具体、可执行的计划，才能在工厂的精益推广活动中保持持久的活力。读书俱乐部、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、演示文稿、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性的好方法。如果你翻不过山，我就翻过去。不要影响别人，但要找到影响别人的方法。精益推进办公室工作人员要主动面对推进过程中的推压、阻力等负面问题，以积极、饱满的热情感染项目相关参与者，团结更多的人参与精益项目。第四个方面是推进办和项目负责人层级不够或授权不足，无法充当与高层沟通的桥梁。资源、项目范围、改进深度都受到很大影响。总之，要明确精益推进室在项目过程中发挥指导、组织、计划、辅导、协调、评价的作用，使推进室的功能发挥到最大。 3、对员工特别是基层员工的尊重仅停留在口号上。企业的舞台不仅仅是精英的舞台。要想办法给企业最底层的工人一个实现自我、表达自我的舞台。

我们必须清醒地认识到，只有这些奋战在一线的劳动者，才是企业价值创造的源泉。我们要明白，最熟悉生产现场、最先发现问题的，永远是日复一日重复工作的操作人员。不要因为国内企业普遍存在高流动率而轻视员工，也不要减少对操作人员的培训。虽然我们的低级操作工普遍技能水平较低，但他们实际上有很强的学习欲望，因为他们知道只有提高技能才能找到更好的工作。这就要求企业建立非常系统的培训机制，不断对员工特别是操作人员进行操作技能、质量、安全、效率、改进等方面的培训。培训课程注重简单易懂，理论与实践相结合。只有组织和动员这些创造价值的劳动者开展各种改进活动，让他们有在各种场合展示才华的机会，才能帮助他们实现不仅能用手，还能动脑子。 4.精益的实施没有与绩效管理结合起来。实施的改善项目是否符合企业的要求

的精益人才职业规划及晋升等。只有将精益管理和企业的发展、人员管理相融合，才能形成适合公司的精益文化，最终建立适合企业自身的精益管理体系如何有效的推进精益生产“精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产?精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。1、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗呐喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。2、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。第一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。大包大揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。3、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我、展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工不当一回事，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。4、推行精益没有跟绩效管理相结合。推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI(注释)及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”!5、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱;中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉;过程质量控制无效，只有处罚…… 如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产（www.chinatpm.net）推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。6、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率;只看到短期利益而忽视了长期利益;只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。7、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色(教练)，落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。、8、将经营与管理混为一谈。精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞?曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。